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Nachfolge bei Family Offices: Liquiditätsabflüsse effizient vermeiden


Der Unternehmer oder Vermögensinhaber, der sich nicht rechtzeitig mit seiner Nachfolgeplanung auseinandersetzt, riskiert möglicherweise unnötige Liquiditätsabflüsse. | Elke Volland und Anna Luce

Die Herausforderungen bei Nachfolgelösungen werden internationaler und digitaler. Die Komplexität des Erbschaft- und Schenkungssteuerrechts hat durch die Erbschaftsteuerreform in 2016 zugenommen. Der Unternehmer oder Vermögensinhaber, der sich nicht rechtzeitig mit seiner Nachfolgeplanung auseinandersetzt, riskiert möglicherweise unnötige Liquiditätsabflüsse. Wie man Fehler vermeidet, erklären Elke Volland, Rechtsanwältin und Anna Luce, Steuerberaterin, beide Partner bei Rödl & Partner in Nürnberg.

DB: Welche Herausforderungen gibt es bei der Nachfolgeplanung, die es vor ein paar Jahren oder Jahrzehnte noch nicht gab?

Volland: „Die internationalen Herausforderungen bestehen bei den oft auf der ganzen Welt in unterschiedlichen Ländern verstreuten Familienmitgliedern, sei es durch ein Studium oder eine Heirat im Ausland oder durch die Verfolgung einer beruflichen Karriere im Ausland. Früher gab es diese Internationalität seltener. Aber auch Investments in ausländische Assets sind durch die Globalisierung und weltweite Vernetzung nichts Ungewöhnliches mehr. Die insbesondere auch während der Corona-Krise unkomplizierte weltweit vernetzte Kommunikation hat dazu nochmals erheblich beigetragen.“

Luce: „Genau. Und gerade durch diese Internationalisierung auf allen Ebenen treten nun auch die ertragsteuerlichen Folgen der Vermögensnachfolge in den Vordergrund. Beide Steuerrechtskreise müssen in allen involvierten Ländern Hand in Hand gehen um negative Folgen abzuwenden. Diese schaden letztlich dem Unternehmen und damit auch den Mitarbeitern und dem deutschen Mittelstand insgesamt.“

DB: Was bedeutet diese Entwicklung für Unternehmer oder Vermögensinhaber?

Volland: „Früher oder später muss sich jeder Vermögensinhaber mit der Professionalisierung und Objektivierung der Verwaltung seines Vermögens beschäftigen. Hier kommt oftmals die Gründung eines Family Offices in Betracht. Ziel ist in der Regel eine über Generationen ausgerichtete, langfristige Anlage- und Vermögensverwaltungsstrategie. Daher bedarf ein Family Office interdisziplinärer Fähigkeiten. Wichtig ist jedoch in jedem Fall – es benötigt einen Kopf, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und klar geregelte Zuständigkeiten. Ein Family Office muss geführt werden wie ein Unternehmen. Es muss in der Lage sein, seine Beratungs-, Kontroll- und Steuerungsfunktionen wahrzunehmen.

Bei Aufbau eines Family Offices stellen sich daher automatisch Fragen, wie z.B. zur Rechtsform, zur Haftungabschottung / -minimierung, zur Anonymität, zur steuerlichen Optimierung, zum Setup des Vermögensreporting und -controlling, zur Einführung eines Tax Compliance Management Systems, zu einem (internationalen) Nachfolgekonzept und natürlich – zu guter Letzt aber dennoch am wichtigsten – zu einer zukunftsfähigen und passenden Investmentstrategie zusammen mit einer von allen mitgetragenen Familien Governance. Darüber hinaus ist ein Family Office aber oftmals auch „Mädchen für alles“ für den Vermögensinhaber und seine Familie.“

DB: Wie sollte ein Familiy Office demnach optimalerweise etabliert werden?

Luce: „Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte der Vermögensanlage- und -organisation werden in der Praxis oft stiefmütterlich behandelt. Klar ist, ein Family Office muss nicht jede Kompetenz Inhouse abbilden. Es muss sich jedoch gerade für diese Themen einen passenden Partner aussuchen, der sie in allen Schritten kompetent begleitet. Die Abstimmung und Definition einheitlicher und in sich abgestimmter Prozesse und Aufgabengebieten ist dann das A und O. Es gilt, Prozesse zu etablieren, sodass das Family Office in der Lage ist, die richtigen Informationen zu jeder Zeit an die richtigen Stellen zu bringen. Und dies selbstverständlich mit so wenig Reibungs- und Effizienzverlusten wie möglich.

Ein richtig aufgesetztes Vermögensreporting und -controlling zusammen mit einem effizienten, mit einem Berechtigungskonzept versehenen Dokumenten-Management System kann so Dreh- und Angelpunkt sein, allen Beteiligten aus den verschiedenen Disziplinen, innerhalb und außerhalb des Family Offices zu jederzeit aktuelle Informationen bereitzustellen. Die Funktion kann dabei weit hinaus über das reine Vermögenscontrolling gehen.“

DB: Und so lassen sich Liquiditätsabflüsse vermeiden?

Luce: „Ja, auch. Es kann nämlich zum einen dazu dienen, jederzeit – so zu sagen „auf Knopfdruck“ – die künftige Erbschaftsteuerbelastung zu berechnen. Dies hat nicht nur den Vorteil, dass langwierige Berechnungen obsolet sind. Es verhindert auch, dass unterschiedliche Werte zu unterschiedlichen Zwecken im Umlauf sind und somit Entscheidungen auf veralteten / unstimmigen Annahmen getroffen werden.

Volland: „Und darauf basierend kann dann über Optimierungsansätze nachgedacht werden: Ist das Family Office erbschaftsteuerlich richtig strukturiert? Gelingt es, möglichst viel Vermögen begünstigt oder zu möglichst niedrigen Werten in die nächste Generation zu bringen? Ansatzpunkte sind beispielsweise die Investition in betriebliches Vermögen oder aber in Immobilien, die als Wohnungsunternehmen gelten. Auch die sog. Verschonungsbedarfsprüfung ist ungünstig, wenn der Unternehmer neben betrieblichem Vermögen, für welches der Nachfolger die Erbschaftsteuerbegünstigung in Anspruch nimmt auch Privatvermögen an den Nachfolger vererbt oder verschenkt. Die bereits vorhandenen Daten aus dem Vermögensreporting können so vorausschauend und planend für die Erbschaftsteueroptimierung genutzt werden.“

DB: Vielen Dank für das Interview!

Das Interview führte Viola C. Didier, RES JURA Redaktionsbüro.


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